Als Arbeits- und Organisationspsychologin begleite ich mittelständische Unternehmen genau dann, wenn die Zusammenarbeit im Team nicht mehr rund läuft. In diesem Artikel zeige ich, was hinter dem Eindruck fehlender Eigenverantwortung im Team tatsächlich stecken kann und was sich daraus für den Führungsalltag ableiten lässt.
Wenn Verantwortung nicht ankommt: der Blick der Organisationspsychologie
Der Psychologe Robert Kahn legte mit seinem Team bereits 1964 in der Studie „Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity“ den Grundstein für die sogenannte Rollentheorie. Sie beschrieben, dass Beschäftigte dann unter Rollenstress leiden, wenn ihnen unklar ist, was konkret von ihnen erwartet wird, welche Aufgaben in ihren Verantwortungsbereich fallen und woran ihre Leistung überhaupt gemessen wird. Genau das bezeichnen sie als Rollenambiguität. Eine umfassende Meta-Analyse von Tubre und Collins aus dem Jahr 2000, die Daten aus zahlreichen Einzelstudien zusammenführte, bestätigte diesen Zusammenhang: Rollenambiguität hing über verschiedene Berufsfelder und Bewertungsformen hinweg messbar mit geringerer Arbeitsleistung zusammen. Wenn ein Teammitglied also nicht eigenständig entscheidet oder handelt, kann das schlicht daran liegen, dass die eigene Rolle im Gefüge nie wirklich greifbar definiert wurde, nicht daran, dass der Wille dazu fehlt.
Warum das nicht an mangelndem Engagement liegen muss
In der Beratungspraxis erlebe ich häufig, dass Führungskräfte fehlendes Engagement vermuten, wo eigentlich fehlende Orientierung vorliegt. Ein Teammitglied, das nicht sicher ist, wofür es zuständig ist und wo die eigene Entscheidungsbefugnis endet, wird eher zurückhaltend statt eigenständig handeln, unabhängig davon, wie motiviert es grundsätzlich ist. Dieses Muster zeigt sich über Branchen und Teamgrößen hinweg immer wieder ähnlich.
Von der wissenschaftlichen Erkenntnis zum praktischen Werkzeug
Um Rollenambiguität im Arbeitsalltag greifbar zu reduzieren, hat sich in der Team- und Projektpraxis das RACI-Modell bewährt, eine Matrix, die für jede Aufgabe festlegt, wer verantwortlich ist, wer entscheidet, wer informiert und wer beratend einbezogen wird. Anders als die Rollentheorie ist RACI kein wissenschaftlich untersuchtes Konstrukt, sondern ein praktisches Ordnungswerkzeug. Es ersetzt keine tiefere Klärung von Erwartungen und Zusammenarbeit, kann aber ein erster, greifbarer Schritt sein, um Zuständigkeiten sichtbar zu machen.
Was das für Ihren Führungsalltag bedeutet
Bevor neue Prozesse oder Tools eingeführt werden, lohnt sich deshalb ein ehrlicher Blick auf die eigentliche Ursache: Fehlt wirklich der Wille zur Verantwortung oder fehlt schlicht die Klarheit, diese Verantwortung überhaupt tragen zu können? Genau diese Unterscheidung mache ich mit Unternehmen in meinem Analyse-Workshop „Ursachen erkennen, Handlungsfelder ableiten“ sichtbar, bevor irgendeine Maßnahme abgeleitet wird.
- Prüfen Sie für Ihre drei wichtigsten laufenden Projekte, ob jede beteiligte Person die eigene Zuständigkeit in eigenen Worten benennen könnte.
- Fragen Sie bei der nächsten Verzögerung zuerst nach der Erwartungsklarheit, bevor Sie nach dem Engagement fragen.
- Machen Sie sichtbar, wo Entscheidungsbefugnis und Verantwortung tatsächlich auseinanderfallen.
- Beobachten Sie, ob sich Rückfragen im Team wiederholen. Das ist häufig ein verlässlicheres Signal für Rollenambiguität als für mangelndes Engagement.
Eigenverantwortung entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Klarheit über Rollen, Erwartungen und Entscheidungsspielräume. Wird diese Klarheit hergestellt, verändert sich häufig nicht nur, wie ein Team arbeitet, sondern auch, wie sehr Führung noch selbst nachsteuern muss.
