Das Angebot war fertig… dachten alle Beteiligten.

Bei der REGIA-Unternehmerinnenkonferenz im September habe ich das Publikum gefragt, was eine einzige nachgearbeitete Aufgabe an Mehrarbeit kostet. Fast alle haben auf über 500 Euro getippt, tatsächlich lag der Betrag bei unter 100 Euro. Als Wirtschaftspsychologin finde ich genau diese Diskrepanz so aufschlussreich, weil sie zeigt, warum solche Kosten im Alltag kaum jemandem auffallen. In diesem Artikel zeige ich die vollständige Rechnung und was sich daraus für den Führungsalltag ableiten lässt.

Ein Angebot, vier Reibungsverluste

Das Beispiel aus meinem Vortrag ist bewusst etwas zugespitzt, aber genau diesem Verlauf begegne ich in Unternehmen mit vielen Schnittstellen immer wieder, gerade im Projekt- und Servicegeschäft. Ein Kunde fragt ein Angebot an, das Angebot geht sogar einen Tag früher raus als vereinbart und fachlich ist es gut. Nur ein einziges Detail passt nicht und genau das fällt dem Kunden auf. Von außen betrachtet gibt es also eine Rückfrage und ein korrigiertes Angebot, halb so wild. Intern waren es allerdings vier Reibungsverluste in einer einzigen Woche: Es wurde mehrfach abgesichert, ohne dass es jemand verlangt hätte, es war unklar, wer über den Nachlass entscheidet, das Angebot musste inhaltlich korrigiert werden und Versand und Kundengespräch fanden zweimal statt. Wenn so etwas passiert, sucht man zuerst die Person, die es verursacht hat. Nach über zwanzig Jahren kann ich Ihnen aber sagen: Es ist fast nie die Person. Es ist die Stelle, an der etwas nicht geklärt war.

Was die Forschung über die Kosten solcher Reibungen zeigt

Dass solche Abläufe keine Randerscheinung sind, belegt die bislang umfassendste deutsche Untersuchung zu diesem Thema. Für die Konfliktkostenstudie von KPMG aus dem Jahr 2009 wurden mehr als hundert Industrieunternehmen befragt, wie viel Arbeitszeit durch ungelöste Konflikte und ungeklärte Zuständigkeiten verloren geht. Das Ergebnis: Im Schnitt gehen 10 bis 15 Prozent der gesamten Arbeitszeit für Reibungsverluste und deren Folgen drauf. Bei Führungskräften sind es sogar 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit. Das erklärt auch, warum sich die Kosten im Angebotsbeispiel so stark bei der Führungskraft bündeln: Wenn unterwegs etwas nicht geklärt ist, landet die Klärung am Ende fast automatisch dort.

Die Rechnung am konkreten Beispiel

Rechnet man die zusätzliche Zeit im Angebotsbeispiel zusammen, ergibt sich folgendes Bild: Vor dem Versand wurde eine halbe Stunde mehrfach geprüft und ein Kollege hat noch einmal eine halbe Stunde gegengelesen. Nach dem Versand kamen die Rückfrage bei der Führungskraft, mehrere Rücksprachen, die inhaltliche Überarbeitung und eine zweite Durchsicht dazu. Insgesamt sind das knapp drei Stunden, verteilt auf drei Personen, und damit rund 90 Euro für eine einzige Aufgabe. Mehr als drei Viertel dieser Kosten entstehen erst, nachdem die Aufgabe eigentlich als erledigt galt. Hochgerechnet auf ein Team mit zehn Mitarbeitenden, die je fünf Aufgaben am Tag bearbeiten, von denen nur jede zwanzigste so verläuft, sind das 225 Euro am Tag und 54.000 Euro im Jahr. Anders als die KPMG-Studie ist diese Hochrechnung keine wissenschaftliche Messung, sondern eine Modellrechnung auf Basis von 3.000 Euro Bruttogehalt plus 20 Prozent Arbeitgeberkosten und 80.000 Euro Jahresgehalt der Führungskraft. Jedes Unternehmen sieht anders aus, die Größenordnung macht die Rechnung aber greifbar.

Was das für Ihren Führungsalltag bedeutet

Das Tückische an solchen Abläufen ist, dass sie von innen oft als selbstverständlich gelten. Man sieht sie nicht, weil man mittendrin steht und weil es am Ende ja irgendwie funktioniert. In meinem Vortrag habe ich eine Aufgabe deshalb einmal von vorne bis hinten betrachtet: vom Input, also der Kundenanfrage, über den Prozess im Team bis zum Output beim Kunden. Reibung entsteht fast immer im Prozess, genauer an den Übergaben, und dafür gibt es sechs typische Felder: Teambesetzung, Rollenklärung, Kommunikation, Erwartungen, Motivation und Konfliktmanagement. Welches davon in einem Unternehmen der eigentliche Hebel ist, lässt sich von außen meist schneller erkennen als von innen. Genau das mache ich in meinem Analyse-Workshop „Ursachen erkennen, Handlungsfelder ableiten“ sichtbar, bevor über Maßnahmen gesprochen wird.

• Denken Sie an die letzte Aufgabe, die bei Ihnen nachgearbeitet werden musste, und fragen Sie sich, an welcher Übergabe etwas nicht geklärt war.
• Beobachten Sie, welche Entscheidungen regelmäßig bei Ihnen landen, obwohl sie eigentlich im Team getroffen werden könnten.
• Prüfen Sie, ob in Ihrem Team klar ist, woran alle merken, dass eine Aufgabe wirklich fertig ist.
• Unterscheiden Sie, ob es sich um einen Einzelfall handelt oder um ein Muster, das sich über mehrere Aufgaben wiederholt.

Nachgearbeitete Aufgaben kosten selten viel, wenn man sie einzeln betrachtet. Teuer werden sie, weil sie sich wiederholen und weil niemand sie sieht. Wer wissen möchte, ob es bei sich um einen Einzelfall oder um ein Muster handelt, gewinnt mit einem Blick von außen oft schneller Klarheit als mit der nächsten Maßnahme.