Als Wirtschaftspsychologin schaue ich in Unternehmen genau auf die Stellen, an denen Menschen motiviert arbeiten und trotzdem nicht ans Ziel kommen. In diesem Artikel zeige ich an einem typischen Beispiel, warum Zielvereinbarungen oft das Was klären, aber nicht das Wie, was die Forschung dazu sagt und wie Unternehmen die Erkenntnisse aus den Jahresgesprächen für das kommende Jahr nutzen können.
Warum ein vereinbartes Ziel noch kein klares Ziel ist
In vielen Unternehmen gibt es Zielvereinbarungen, und zu Jahresbeginn weiß jede und jeder, woran sie oder er gemessen wird. Trotzdem stimmt laut Gallup weltweit nur etwa die Hälfte der Beschäftigten voll zu, genau zu wissen, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. Das zeigt, dass ein vereinbartes Ziel noch lange kein klares Ziel ist. Eine Zielvereinbarung klärt meistens das Was, selten das Wie: wer entscheidet, wann Rücksprache nötig ist und welche Priorität gilt, wenn zwei Ziele sich widersprechen. Ein typisches Beispiel: Ein Vertriebsmitarbeiter soll mehr Umsatz machen, das Controlling soll die Marge sichern. Um einen Auftrag zu gewinnen, bräuchte er einen Nachlass, den das Controlling nur zögerlich freigibt. Beide handeln genau nach ihrer Zielvereinbarung und trotzdem kann einer von beiden sein Ziel nicht erreichen. Dieses Muster kennen Sie vielleicht schon aus meinem Artikel über das Angebot, das fertig war, auch dort war unklar, wer über den Nachlass entscheidet.
Was die Forschung über Ziele, Motivation und Entscheidungsspielräume zeigt
Warum ein solcher Zielkonflikt so demotivierend wirkt, erklärt die Erwartungstheorie des Organisationspsychologen Victor Vroom (Vroom, 1964). Sie beschreibt, dass Menschen sich für ein Ziel nur dann wirklich anstrengen, wenn sie davon ausgehen, dass ihr eigener Einsatz tatsächlich zum Ergebnis führt. Hängt die Zielerreichung an einer Stelle, auf die man keinen Einfluss hat, sinkt die Motivation, auch wenn ein Bonus lockt. Wie sich solche Konflikte zwischen Vertrieb und anderen Bereichen auflösen lassen, haben Christian Homburg, Ove Jensen und Alexander Hahn für Preisentscheidungen im B2B-Geschäft untersucht. Ihr Ergebnis: Die beste Aufteilung liegt weder in vollständiger Zentralisierung noch in völliger Freiheit des Vertriebs, sondern dazwischen. Unternehmen sind profitabler, wenn die grundsätzliche Preisstrategie bereichsübergreifend festgelegt wird und der Vertrieb im Tagesgeschäft einen klar definierten Spielraum hat. Und Gallup ergänzt einen Punkt, der oft vergessen wird: Auch die Führungskräfte selbst sind häufig genauso unklar darüber, was von ihnen erwartet wird, wie ihre Mitarbeitenden.
Was fürs nächste Jahr anders aufgesetzt werden sollte
Die Lösung eines solchen Zielkonflikts ist nicht, dass eine Seite gewinnt. Die eigentliche Frage lautet, welche Aufträge und Angebote sich für das Unternehmen wirklich lohnen. Daraus ergeben sich drei Klärungen. Erstens ein gemeinsames Ziel, das Umsatz und Marge verbindet, zum Beispiel ein Deckungsbeitragsziel statt eines reinen Umsatzziels, damit beide Bereiche denselben Auftrag gleich bewerten. Zweitens klare Spielräume: bis zu welchem Nachlass der Vertrieb selbst entscheidet und wie schnell darüber hinaus eine Freigabe erfolgt. Und drittens eine Regel, wer im Zweifel entscheidet, damit ein Konflikt nicht jedes Mal neu verhandelt wird. Aus der Verkaufspraxis kommt ein weiterer hilfreicher Grundsatz dazu: Nachlass nur gegen Gegenleistung, etwa mehr Menge oder eine längere Laufzeit. Anders als die zitierte Forschung sind diese drei Klärungen kein wissenschaftliches Modell, sondern eine praktische Ableitung aus meiner Arbeit mit Unternehmen.
Was das für Ihren Führungsalltag bedeutet
Jahresgespräche sind nicht der Ort, an dem man alles vorher klären kann, aber sie sind der Moment, in dem solche Muster sichtbar werden. Wer diese Erkenntnisse nutzt, kann für das kommende Jahr Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege neu aufsetzen. Wer es nicht tut, erlebt dieselbe Situation im nächsten Jahresgespräch wieder. Und aus Frust wird dann schnell Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung oder am Ende eine Kündigung, mit allem, was an Einarbeitung und Neubesetzung dranhängt. Genau diese Zusammenhänge mache ich im Analyse-Workshop „Ursachen erkennen, Handlungsfelder ableiten” sichtbar, damit aus den Beobachtungen der Jahresgespräche konkrete Handlungsfelder werden.
- Notieren Sie in den Jahresgesprächen, bei welchen verfehlten Zielen die Ursache außerhalb des Einflussbereichs der Person lag.
- Prüfen Sie, wo Ziele verschiedener Bereiche an denselben Aufträgen oder Projekten hängen und sich widersprechen können.
- Legen Sie für das kommende Jahr fest, wer bei solchen Konflikten entscheidet und bis zu welcher Grenze Mitarbeitende selbst entscheiden dürfen.
- Formulieren Sie gemeinsame Ziele dort, wo Bereiche voneinander abhängig sind.
Ein verfehltes Ziel sagt nicht automatisch etwas über die Leistung eines Menschen aus. Manchmal zeigt es nur, dass zwei Ziele nie aufeinander abgestimmt wurden. Wer das in den Jahresgesprächen erkennt und fürs nächste Jahr klärt, gewinnt motiviertere Mitarbeitende und rentablere Aufträge zugleich.
