Als Wirtschaftspsychologin sehe ich in meiner Beratungspraxis immer wieder dasselbe Muster: Mitarbeitende beschweren sich übereinander, aber nie direkt, bis die Führungskraft irgendwann externe Unterstützung holt. In diesem Artikel zeige ich, welche zwei unterschiedlichen Ursachen dahinterstecken können, und was sich daraus für den Führungsalltag ableiten lässt.
Selbstbild und Fremdbild: das Johari-Fenster
Im Analyse-Workshop schaue ich mir unter anderem mit jedem Einzelnen an, wie Selbstbild und Fremdbild in der jeweiligen Situation auseinanderfallen. Ein hilfreiches Modell dafür ist das Johari-Fenster, das die Sozialpsychologen Joseph Luft und Harrington Ingham bereits 1955 entwickelten. Es unterscheidet vier Bereiche: was einem selbst und anderen bekannt ist, was nur einem selbst bekannt ist, was nur anderen bekannt ist, der sogenannte blinde Fleck, und was weder einem selbst noch anderen bekannt ist. Fast immer zeigt sich in der Praxis: Der Person, um die es geht, ist das Problem selbst gar nicht bewusst, es liegt in ihrem blinden Fleck, weil ihr die Erwartungen ihres Gegenübers nie wirklich klar ausgesprochen wurden.
Wenn Worte unterschiedlich verstanden werden
Es gibt aber noch eine zweite, oft übersehene Ursache: Erwartungen wurden zwar ausgesprochen, aber unterschiedlich verstanden. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun beschreibt in seinem Vier-Seiten-Modell, dass jede Nachricht gleichzeitig vier Botschaften enthält, eine Sachinformation, eine Selbstoffenbarung, einen Beziehungshinweis und einen Appell. Sender und Empfänger legen dabei oft unterschiedliches Gewicht auf die einzelnen Ebenen, wodurch dieselben Worte unterschiedlich interpretiert werden. Eine Erwartung kann also durchaus ausgesprochen worden sein und trotzdem falsch verstanden und am Ende nicht umgesetzt werden.
Warum das für Führungskräfte besonders bedeutsam ist
Bei genau diesen Situationen ist meiner Erfahrung nach der größte Hebel, die Erwartungen der einzelnen Projektbeteiligten wirklich herauszuarbeiten und sie offen und transparent zu kommunizieren, stellvertretend für Mitarbeitende und Führungskraft. Am Anfang übernehme ich diese Klarheit häufig für beide Seiten. Anders als die beiden zugrunde liegenden Modelle selbst, die wissenschaftlich fundierte Erklärungsmuster liefern, ist das ein sehr praktischer, moderierender erster Schritt, kein standardisiertes Verfahren.
Was das für Ihren Führungsalltag bedeutet
Am Ende eines Analyse-Workshops stehen klare Handlungsfelder, mit denen die Führungskraft selbst im Team weiterarbeiten kann. Oft reicht das bereits, um wieder eigenständig ins Gespräch zu kommen. Manchmal reicht das aber nicht, weil in der Zusammenarbeit nicht nur ein einzelner Baustein wirkt, sondern viele Faktoren ineinandergreifen, die sich neben dem Tagesgeschäft kaum allein bewältigen lassen. Genau dafür gibt es meine 12-wöchige Begleitung „Zusammenarbeit in Klarheit“.
- Prüfen Sie, ob ein wiederkehrendes Problem eher am Verschweigen einer Erwartung liegt oder daran, dass dieselbe Erwartung unterschiedlich verstanden wurde.
- Fragen Sie bei Missverständnissen gezielt nach, wie die andere Person eine Aussage tatsächlich verstanden hat, nicht nur, ob sie verstanden wurde.
- Holen Sie sich Feedback zu Ihrer eigenen Wirkung ein, der eigene blinde Fleck lässt sich nur von außen verkleinern.
- Unterscheiden Sie, ob ein Analyse-Workshop als erster Schritt reicht oder ob mehrere ineinandergreifende Faktoren eine längere Begleitung sinnvoll machen.
Ob eine Erwartung verschwiegen oder nur unterschiedlich verstanden wurde, macht in der Praxis einen großen Unterschied. Beide Ursachen führen aber zum selben Ergebnis: Ohne echte Klärung bleibt Zusammenarbeit anstrengender, als sie sein müsste.
